Smart working: una modalità di lavoro da proseguire, ma con adeguate modifiche organizzative

Le riflessioni in un convegno organizzato dalla facoltà di Economia e Giurisprudenza dell’Università Cattolica, che ha realizzato un indagine che ha coinvolto 271 lavoratori e 113 responsabili di 60 aziende del territorio 

«Lo Smart Working (che preferisco, d’accordo con l’Accademia della Crisca, chiamare lavoro agile, nda) è una modalità di lavoro nata in “sordina”, ma diventata realtà quotidiana con l’emergenza Covid. E’ ora possibile passare dall’emergenza ad una piena adozione, a patto di migliorare il coordinamento, fornire un’adeguata preparazione tecnologica, anche attraverso un cambio della cultura aziendale che sia fondato su una resilienza per essere pronti e veloci per cambiare il paradigma». Queste le riflessioni emerse da un convegno organizzato dalla facoltà di Economia e Giurisprudenza dell’Università Cattolica (in collaborazione con Confindustria Piacenza, Rict e il Gruppo Value) che ha realizzato un indagine che ha coinvolto 271 lavoratori e 113 responsabili di 60 aziende del territorio sull’esperienza del lavoro a distanza durante il lockdown. Presenti al webinar anche Luca Groppi, Direttore Confindustria Piacenza e Giulio Drei, Ceo di Value.

«Sono stati analizzati- ha precisato la professoressa di Organizzazione Aziendale dell’ateneo piacentino Franca Cantoni ( ha realizzato lo studio insieme professoresse Laura Barbieri, Barbara Barabaschi, Silvia Platoni e Roberta Virtuani), quattro macrotemi su cui sono state interrogate due categorie:lavoratori e responsabili». Erano: consapevolezza, produttività, preparazione tecnologica, coordinamento e controllo. 

«Abbiamo chiesto- ha precisato la Cantoni supportata dall’analisi dei dati dalla professoressa Virtuani- a queste due categorie quante volte avessero utilizzato lo smart working prima della quarantena. Il 66% dei primi ha risposto mai; così come il 57% dei secondi. Raramente, invece, il 12% dei dipendenti e il 20% dei responsabili. Ciò dimostra- ha rimarcato- che prima dell’emergenza Covid il lavoro a distanza era una metodologia scarsamente utilizzata, considerata principalmente come una concessione da parte del responsabile verso il dipendente».

«Dai dati è emerso con chiarezza- ha precisato la Virtuani- che il 64,3% dei lavoratori sarebbe favorevole a proseguire in questa modalità di lavoro; il 23,1 % propende per una forma mista (casa/azienda); mentre solo il 9,4% è contrario. Sono invece contro il telelavoro il 21,2% dei responsabili; il 16,8% preferirebbe una forma mista, mentre la maggioranza – il 56,6% – lo considera positivo».

Alla Cantoni, prima di ascoltare l’esperienza di Paolo Molinaroli  Ceo di Musetti Spa, il compito di trarre le conclusioni. «Il tema- ha ribadito- è complesso e richiede una combinazione di elementi: è fondamentale una dotazione hardware e software sia che di device (rete telematica), ed una capacità di utilizzo degli stessi, nonché un cambio drastico nelle procedure organizzative nei sistemi manageriali e di valutazione delle performance. Ma quello che conta- ha puntualizzato- è un cambio nella cultura aziendale basato sulla resilienza, pronti e veloci a cambiare il paradigma. Le organizzazioni resilienti- ha spiegato- non sono quelle che non avvertono la crisi, bensì quelle che riescono a smussare le turbolenze individuando soluzioni organizzative ad hoc. Poi contribuiscono fattori individuali ed aziendali e di sistema: dopo il Covid- ha ricordato la Cantoni- alcune organizzazioni sono riuscite addirittura a migliorarsi, quindi i presupposti per la continuazione dello smart working sicuramente ci sono, bisogna però, come detto, apportare dei cambiamenti di natura organizzativa e culturale».

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«Insomma- ha sostenuto- va ribadito che per i lavoratori è importante l’attribuzione e la condivisione degli obiettivi. Dall’altro lato, per il responsabile è necessario acquisire un nuovo modo di agire, essere presente e valutare i compiti svolti. Cambiano quindi necessariamente anche gli stili di leadership: il responsabile, infatti, anche non in presenza, deve essere capace di restituire dei feedback per attivare, se necessario, correttivi per conseguire i target di un lavoro stabiliti precedentemente e in modo chiaro. In questo modo si riesce inoltre a garantire autonomia negli obiettivi, elemento chiave sia per i dipendenti che per i responsabili. Anche il controllo non deve essere considerato come presidio costante e continuativo, ma come elemento che concede autonomia e discrezionalità organizzativa e che trova il suo fondamento nel concetto della responsabilizzazione. Oltre al contratto giuridico è fondamentale anche quello “psicologico”, ovvero un legame non codificato e formalizzato che si basa sul rispetto delle aspettative reciproche e sulla concessione della fiducia tra lavoratore e responsabile».

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